Исключительно методы проверенные практикой


Услуги «Вайз эксперт» только для тех, кому они принесут выгоду.
Нет выгоды клиента, нет услуги.
Главная » О себе

О себе

Доводы, подтверждающие компетентность

 

Шерн Роман Павлович родился 03.01.1960 г. в Ленинграде

 

Школа. В 1977 г. окончил в то время самую сильную в Ленинграде 121-ю физико-математическую школу. Да и класс, в котором он учился, был самым сильным в школе. Каких только призов в интеллектуальных соревнованиях со сверстниками, они не получили за годы учебы! В аттестате же у него было три тройки и всего лишь две пятерки. Но это не помешало ему набрать проходной бал в институт еще до сдачи последнего вступительного экзамена. Причем потрясенный его знаниями экзаменатор (физика) в качестве последнего дополнительного вопроса спросил, у кого он учился.

Институт. В феврале 1983 г. он защитил диплом и получил квалификацию инженера-механика, закончив Ленинградский политехнический институт имени М.И. Калинина (ныне Санкт-Петербургский технический университет) Энергомашиностроительный факультет, кафедра Турбиностроение, специализация – газовые турбины. Начиная с третьего курса, все сессии он сдавал досрочно, каждый раз увеличивая для себя каникулы на пару недель. Большинство курсовых работ он выполнял во множестве вариантов (для себя и для однокашников) обычно вариантов было не менее пяти. Зачем? Кураж.

Вообще он написал шесть успешно защищенных дипломных работ (Четыре технических – турбино и котлостроение, и две экономических – маркетинговые стратегии. Две для себя, одну для жены, одну для работодателя и две за деньги).

СевЗапВНИПИЭнергопром (апрель 1983 г. – декабрь 1992 г.)

Хотя это и называлось «По распределению» в Северо-Западное отделение ВНИПИЭнергопром он попал молодым специалистом по письму, написанному специально для него. Роману Павловичу не понравилось то место работы, на которое его пытались распределить в институте. Здесь он занимал должности инженера, младшего научного сотрудника и научного сотрудника Научно-исследовательского сектора централизованного теплоснабжения. Принимал участие в работах по:

  • Разработке технико-экономических обоснований строительства крупных энергоисточников (ТЭЦ и котельных) и выбору схем энергоустановок, в частности Северо-Западной ТЭЦ в Санкт-Петербурге;
  • Форсированию газотурбинных и компрессорных установок впрыском жидкостей в проточную часть компрессоров;
  • Разработке энергоустановок с высоконапорной утилизацией теплоты отработавших продуктов сгорания вплоть до вымораживания из них диоксида углерода.
  • Разработке программных продуктов для расчета поверхностных и контактных теплообменных аппаратов с конденсацией водяных паров из продуктов сгорания.
  • Разработке энергоустановки для овощехранилища с регулируемой газовой средой, не требующего обогрева даже при уличных температурах до минус 40оС.
  • Повышению коэффициента полезного действия крупных производств азотной кислоты в Невинномысске и в Чирчике (Узбекистан).
  • И в десятках других.

Был победителем конференций молодых специалистов ВНИПИэнергопрома (отделения которого были во многих республиках и городах СССР).

Роман Павлович является автором:

  • Трех изобретений: Авторские свидетельства: № 1384835 «Способ охлаждения потока газа в осевом компрессоре»; № 1474332 «Осевой компрессор»; № 1677476 «Аппарат воздушного охлаждения».
  • Брошюры – «Перспективы утилизации тепла уходящих газов котлов ТЭЦ», М. Информэнерго, 1990 г. 60 с.
  • Около десятка статей в самых уважаемых в отрасли журналах. Правда его имени вы в них не найдете, так как не обладающий научной степенью научный сотрудник не мог быть в числе соавторов с действительными членами Академии наук СССР. (Не будем называть фамилии этих двух маститых ученых имевших в своем послужном списке многие сотни печатных трудов).

За годы работы в СевЗапВНИПИЭнергопроме без отрыва от производства Роман Павлович получил дипломы с отличием: 1985 г. – Государственных патентных курсов (квалификация – Патентовед) и 1991 г. – Межотраслевого института переподготовки кадров при Санкт-Петербургском Университете экономики и финансов по специальности «Менеджмент в промышленной и непроизводственной сфере» (второе высшее образование квалификация менеджер – экономист).

 

ОАО «Производственное, конструкторское и технологическое бюро легкой промышленности» (ПКТБ ЛП)  (январь 1993 г. – октябрь 1995 г.)

Это бывшее государственное предприятие, которое занималось разработкой нового оборудования для обувных, кожевенных и меховых предприятий СССР. Разработанное оборудование изготавливалось в виде опытного образца и передавалось для серийного производства другим машиностроительным заводам. Кроме того, в составе Ленинградского ПКТБ ЛП был и проектный отдел, который готовил проекты строительства новых корпусов и сооружений для предприятий легкой промышленности.

Для Романа Павловича это был карьерный прыжок вверх. До прихода в ПКТБ ЛП у него никогда не было подчиненных работников. Здесь же он сразу стал заместителем генерального директора.

В первый рабочий день 1993 г. ПКТБ ЛП представляло собой грустное зрелище. На нем осталось всего около 150 работников. Перед новым годом были сокращены пара сотен человек. На расчетном счете было несколько рублей, а через неделю надо было выплачивать заработную плату. Причем у самого низко оплачиваемого сотрудника она была более трех тысяч рублей в месяц. Портфель заказов был на две недели работы. Все бывшие клиенты были практически неплатежеспособны, а некоторые из них вскоре обанкротились. Кроме обеспечения заработной платы работников надо было содержать и шесть зданий почти в центре Санкт-Петербурга. И…

Предприятие выжило. Выплата заработной платы ни разу не была задержана. Не было взято ни одного кредита. Предприятие не стеснялось браться за любые заказы. Среди них были урны для рынка, простейшие тележки для мусора и для сбора выручки в кассах универмага. Изготавливались опытные образцы различных товаров по чужим чертежам. В ПКТБ ЛП не было отдела продаж. Продажами занимались непосредственно генеральный директор,  Роман Павлович и заместитель главного инженера. Борясь за выживание и соглашаясь «на любую работу» они начали разрабатывать новые ставшие серийными виды продукции. Это – дозировочное оборудование для хлебозаводов. Был пройден путь от самых простых водомерных баков до многокомпонентных дозировочных станций. Была найдена рыночная ниша, которая обеспечила жизнеспособность машиностроительного предприятия в самые тяжелые для российской промышленности годы.

Кроме личных продаж и руководства экономическими подразделениями предприятия Шерн Роман Павлович отвечал и за юридическое обеспечение деятельности ПКТБ ЛП и, в частности, за его приватизацию. Он практически наизусть знал касающееся предприятия приватизационное законодательство. Генеральный директор и он твердо решили, что сделают все так, чтобы никто и никогда не смог придраться к ним. Продумано и выполнено было все, как по нотам. Они сами предложили трудовому коллективу избрать в состав приватизационный комиссии самую скандальную сотрудницу. Они знали заранее, что скандал неминуем. Они никого ни разу не обманули. Это было принципиально необходимо. Но они, естественно, никого не учили, как надо поступить. Люди и сами могли догадаться, если бы не ленились думать.

В результате закрытой подписки на акции предприятия небольшая команда получила 44% из 51% распределявшихся акций. Вопрос с хозяином предприятия был решен. Скандал был. Громкий. Были опубликованы две статьи депутата Законодательного собрания Санкт-Петербурга, большого защитника прав трудовых коллективов. Был обличающий сюжет в популярнейшей в то время в Питере телевизионной передаче «Альтернатива». Их проверили все – КУГИ, Фонд имущества, прокуратура, Комиссия районного Совета народных депутатов и многие другие. Результат проверок неизменно был одним и тем же «Нарушений нормативных актов нет». Ведь их не было на самом деле.

Потом был чековый аукцион, на котором продавались 29% акций. Генеральный директор и Роман Павлович «потеряли» на нем всего три акции, так как еще три человека подали на него по одному ваучеру. На денежном аукционе из 15% акций была «потеряна» всего одна акция. И лишь на закрытой подписке последние 5% акций разделились поровну между всеми участниками, так как они уже знали, что подписываться надо на весь продаваемый пакет.

Это, наверно, единственный пример того, как совершенно законно и совершенно чисто с моральной точки зрения было за маленькие личные деньги приватизировано машиностроительное предприятие, имевшее на балансе не только производственное оборудование, но и шесть зданий практически в центре Санкт-Петербурга. И это сделал Роман Павлович.

 

Департамент строительства мэрии Санкт-Петербурга (ноябрь 1995 г. – март 1996 г.)

Этот короткий период работы государственным чиновником в должности заместителя начальника финансового отдела практически ничего примечательного не имеет. Хотя он принес два очень важных для Романа Павловича результата: 1-й – он понял, что государственный чиновник – не его стезя. 2-й – он закончил Школу антикризисных управляющих при Международном банковском институте. Получил аттестат антикризисного управляющего Федерального управления по делам о несостоятельности и банкротству (ФУДН) и стал сертифицированным специалистом по оценке бизнеса и по оценке недвижимости.

После получения первого диплома о высшем образовании Роман Павлович всегда очень серьезно относился к учебе. Обучение же в этой школе отличалось тем, что учили одни, а экзамены (в виде тестов) принимали специалисты ФУДН специально приезжавшие из Москвы. Причем преподаватели не имели возможности «натаскивать» слушателей на решение тестов.

Результат этой учебы оказался очень интересным для Романа Павловича. Он за три теста набрал самую высокую сумму балов и сразу же после оглашения результатов, ему поступило три заманчивых (для того Романа Павловича, каким он был в то время) предложения о переходе на другую работу. Одно из них он принял.

 

ОАО «Строительный концерн 137». (март – август 1996 г.)

После скуки в роли мелкого государственного чиновника Роман Павлович попал в ситуацию, которую вполне можно предлагать студентам экономических вузов и слушателям школ МВА в качестве кейса повышенной сложности. Ситуация была следующей:

Он пришел работать заместителем генерального директора по экономике и финансам предприятия, которое производило железобетонные конструкции и строило из них жилые дома 137-й серии. Накануне его прихода из концерна ушли все сотрудники экономической службы, прихватив с собой важные финансовые документы и векселя на миллионы рублей, на индоссаментах которых были подпись генерального директора и печать концерна. На следующий день после его прихода в полном составе уволились все сотрудницы бухгалтерии. Они ушли, не передав никому никаких документов, а просто оставив все в беспорядке на рабочих местах.

В это время дебиторская задолженность одного из двух имевшихся в то время заказчиков составляла около 16-ти миллиардов (неденоминированных) рублей. Этим дебитором был наш родной город Санкт-Петербург. На расчетном счете концерна висела картотека в размере около 11-ти миллиардов рублей, состоявшая из инкассовых требований налоговой инспекции, ГУП ТЭК, Ленэнерго и Водоканала.

Более пятисот работников концерна уже несколько месяцев не получали заработную плату. С такой картотекой и с такой платежной дисциплиной государственного заказчика получить «живые» деньги для выплаты работникам было невозможно. Точнее почти невозможно. В то время на Красной площади в Москве шло долгоиграющее шоу с участием «шахтеров», стучащих касками. У строителей концерна каски тоже были в наличии, и боевой дух пролетариата еще не был растерян.

Теплоснабжение производства и административного здания было отключено за неоплату. Под креслом Романа Павловича в шестидесятиметровом промерзшем кабинете стоял трамвайный обогреватель, который позволял ему снять шапку и перчатки, чтобы работать. Правда согревало и то, что началась весна и вскоре потеплеет.

Угрозы Ленэнерго об отключении электроснабжения вот – вот должны были вылиться в действия. Это означало бы полную остановку производства, а за ним и строительства.

Сырье и материалы были на исходе.

Между акционерами концерна, а их было всего два (генеральный директор и юридическое лицо) произошел полный разрыв отношений. Конфликт был тупиковым, так как оба акционера имели по 50% акций. Примерно через месяц после начала работы Романа Павловича в концерне акционер (юридическое лицо) «провел» собрание акционеров, на котором освободил генерального директора от должности и назначил другого человека. Сообщение об этом было в течение одного дня официально передано представителям заказчиков, перечисленным выше кредиторам, в банк и, в последнюю очередь отстраненному генеральному директору (второму акционеру).

Почти с первого же дня работы Романа Павловича в концерне он попал под плотный прессинг со стороны бывших экономистов концерна, которые были дружны между собой и работали на акционера (юридическое лицо).

Генеральный директор концерна лично поссорился с рядом видных игроков на строительном рынке города. К тому же в это время шла подготовка к выборам губернатора. Генеральный директор открыто поддерживал А.А. Собчака, а остальные строители В.А. Яковлева. Ведь не секрет, что своей победой В.А. Яковлев был во многом обязан именно поддержке строителей.

И вот это предприятие Роману Павловичу удалось реанимировать за тот полугодовой срок, который он в нем проработал. Как он это сделал?

  • Часть долгов по налогам было закрыто составлением протокола, ведь должником концерна был «городской бюджет».
  • Почти все остальные финансовые задачи решались посредством взаимозачетных схем разной степени сложности. Так, например, за электроэнергию концерн «расплачивался» зачетом налогов, которые Ленэнерго должно было заплатить в городской бюджет. За сырье и материалы, поставляемые из Ленинградской области концерн «платил» электроэнергией, опять-таки закрывая долги Ленэнерго перед бюджетом Санкт-Петербурга. И т.д.
  • Долги по заработной плате перед работниками были погашены в результате открытия нового расчетного счета концерна в другом банке. Трех дней хватило на то, чтобы налоговая инспекция не успела заблокировать новый счет инкассовыми требованиями. Причем работников пришлось формально уволить в массовом порядке, чтобы не начислять им заработную плату уже только потому, что они числились в штате предприятия.
  • Для восстановления бухгалтерского учета была нанята аудиторская фирма и новая команда бухгалтеров, которые совместными усилиями за несколько месяцев навели порядок.
  • Генеральный директор был восстановлен в должности через суд всего лишь за один месяц. Уж очень много ляпов совершили представители второго акционера в подготовленных ими документах.
  • Вновь стали изготавливаться железобетонные конструкции и возводиться дома. Представители заказчика со стороны Санкт-Петербурга снова стали подписывать акты КС.

Все это звучит очень просто. Ничего заумного и неизвестного в этом нет. Только за этим стояли десятки людей довольно высокого и очень высокого уровня компетенции и должностей. Причем самые высокопоставленные из них были на стороне второго акционера. Полное отсутствие «живых» денег не позволяло решить оперативно ни один вопрос. Отсутствие компетентных сотрудников заставляло делать все самостоятельно. Нанять кого-то в помощь не позволяла ответственность перед людьми, заработная плата которым неизвестно когда могла бы быть выплачена. Хорошо, что у генерального директора хватило здравого смысла «отойти в сторонку» и не мешать наводить порядок. Он разъезжал по встречам с директорами конкурирующих строительных фирм, пил дешевый коньяк и подтверждал указания Романа Павловича другим сотрудникам, попутно он портил отношения со все большим и большим числом влиятельных строителей.

Выборы губернатора выиграл В.А. Яковлев. Первыми его шагами были преобразование Департамента строительства в Комитет и назначение его председателя и одного из заместителей. Это были люди, с которыми у генерального директора концерна были самые плохие отношения. Концерн был обречен. Вскоре он потерял все возводимые объекты и прекратил свое существование. Но это уже было без Романа Павловича.

 

Частное предприятие Б.В. Тихомирова (октябрь 1996 г. – май 1998 г.)

Осенью 1996 г. это было небольшое предприятие в Мурманской области, занимавшееся мелкооптовой торговлей продовольственными товарами. Бизнес рос, но очень медленно. Один – два раза в месяц в Санкт-Петербург приезжал нанимаемый семитонный грузовик, в который грузилось по чуть-чуть много различных товаров, предназначенных для продажи в основном мелким розничным торговцам Мурманской области. Когда рядом со складом, арендуемым этим предприятием, расположился более крупный оптовый торговец, перекрывший большую часть ассортимента ЧП Тихомирова и предлагавший существенно более низкие цены, то над предприятием нависла угроза вытеснения с рынка.

Б.В. Тихомиров – друг Романа Павловича с детства. Он, узнав, что Роман Павлович ушел из строительного концерна, пригласил его на работу представителем своего предприятия в Санкт-Петербурге.

Когда весной 1998 г. Роман Павлович сообщил Тихомирову Б.В., что уходит на другую работу, он сказал, что все это время удивлялся тому, что Роман Павлович работает у него и занимается такими «мелкими» для себя делами. Мелкими? Когда Роман Павлович уходил, то у ЧП Тихомирова уже был свой грузовой транспорт, оформлялся выкуп двух объектов недвижимости, было собственное привокзальное кафе, в котором горожане покупали готовые блюда даже себе домой, начинала расти сеть небольших продуктовых магазинов и почти ежедневно из Санкт-Петербурга в его адрес отправлялось товаров в объеме и ассортименте в разы превышавшем те, что закупались осенью 1996 г. за месяц. Это – итог «мелких» дел Романа Павловича.

 

Группа компаний «Аларм» (май 1998 г. – октябрь 2000 г.)

Когда Роман Павлович пришел работать в «Аларм» финансовым директором там царило благодушие и самоудовлетворенность. Рынок рос, как на дрожжах. Противоугонные устройства, автомобильные навороты для комфорта и выпендрежа раскупались, как горячие пирожки. На автомойках стояли очереди. Компания открывала все новые и новые сервис – центры, покрывая единой сетью весь Санкт-Петербург. Заработанных денег хватало на все. Оклады сотрудников, номинированные в долларах, вызывали зависть.

Работа Романа Павловича первые три месяца не вызывала особого интереса у руководителей и владельцев. Он занимался анализом результатов экономической деятельности, структуры и объемов затрат, вывел основные денежные и другие показатели и индикаторы успешности бизнеса. Экономика группы компаний стала для него совершенно прозрачной. И казалось, что все его изыскания интересовали только его. Но…

Как всегда неожиданно грянул дефолт августа 1998 г. Покупательная способность клиентов стала резко падать по мере бурного роста курса доллара. Кроме того, в самом начале сентября жадный и завистливый знакомый руководителям группы компаний налоговый полицейский организовал «маски – шоу», чтобы заработать на «улаживании ситуации». Этот удар был очень болезненным. Бойцы в масках вывезли много комплектующих изделий и бухгалтерские документы, опечатали склад. Перепуганный генеральный директор остановил работу всех сервис – центров, приказал попрятать где угодно все имевшиеся в них товары и впал в депрессию. В течение одного дня остановилось все. И уже на следующий день пришли все поставщики. Они до этого спокойно давали товары на реализацию, стоимость которых была номинирована в резко подорожавших долларах. Суммарный долг перед ними был огромным для сложившихся на тот момент условий.

В этой ситуации Роману Павловичу было передано управление финансами. Им был составлен перечень первоочередных мер, который был выполнен полностью. В частности, вновь были открыты для клиентов все сервис – центры. С поставщиками были заключены выгодные соглашения, а в виде немедленного погашения части долгов они получили все накопившиеся неликвиды и слабо оборачиваемые товары, остававшиеся на том складе, который по незнанию не опечатали налоговые полицейские.

Группа компаний заработала, но выручка была настолько низкой, что во избежание банкротства требовались хирургические меры. И Роман Павлович получил добро на их проведение. В первую очередь были в два раза (в долларах США) уменьшены оклады всех сотрудников. Прекращена докризисная вакханалия с затратами, особенно с компенсациями на мобильные телефоны сотрудников и бензин. И что примечательно связь с сотрудниками и их мобильность не изменились. Финансировались только жизненно необходимые затраты.

Среди этих затрат было и финансирование строительства трех сервис – центров, начатого еще до дефолта. Останавливать стройки было нельзя, так как приближалась зима, и все что уже было сделано, просто погибло бы под снегом. Они все были успешно достроены.

В урегулировании ситуации с налоговой полицией Роман Павлович участия не принимал. Все рассосалось, когда упоминавшийся полицейский нарвался на сопротивление при аналогичном «алармовскому» наезде на другое предприятие. Он погорел на ящике элитного алкоголя и был арестован.

Когда была возвращена не разворованная часть товара увезенного налоговыми полицейскими и снята печать со склада, была единовременно произведена ревизия товарно-материальных ценностей по всей группе компаний. Оказалось, что не только налоговые полицейские были не чисты на руку. Недостача в сервис – центрах составила десятки тысяч долларов. Причем часть неоплаченного товара эксплуатировалась на личных автомобилях и ряда ключевых сотрудников группы компаний. Потом еще неоднократно по непредсказуемому графику повторялись такие ревизии, пока не добились полной сохранности всех товаров.

По мере замедления роста курса доллара, выручка группы компаний постепенно поднялась до приемлемого уровня, при котором уже можно было снова думать о развитии группы компаний. Работники группы компаний тоже ожили. Они еще помнили, как им было хорошо до дефолта. Они прекрасно знали, кто лично наступил на их карманы и перекрыл множество каналов для воровства и легального получения больших халявных денег. Они естественно не испытывали добрых чувств к человеку, сохранившему их рабочие места. Почувствовав стабильность и безопасность работы отлаженного механизма управления группой компаний, они объединились в борьбе с финансовым директором, который мешал воровать и не попадался на подставки и провокации.

Их было много. Их знания и опыт были нужны группе компаний. Замену им никто не искал. Поэтому осенью 2000 г. финансовый директор был заменен. Но Роман Павлович снова оказался востребованным этой группой компаний во время следующего же кризиса через 8,5 лет.

 

ООО «Компас» (ноябрь 2000 г. – октябрь 2007 г.)

Это предприятие – разработчик ERP-системы «Компас». В 2000 г. оно стало активно поставлять на рынок Windows версию системы вместо отживающей свой век DOS версии. Несмотря на масштабность функциональности ERP-системы, для «Компаса» в то время продажи на сумму 20 тыс. долларов считались очень крупными. Но даже при таких маленьких проектах фирма постепенно росла и расширяла возможности ERP-системы. Фирма была небольшой (численность сотрудников не достигала 40 человек), поэтому Роману Павловичу как заместителю генерального директора была отведена вспомогательная административная и юридическая роль и связь с клиентами. Постепенно сложилось так, что Роман Павлович руководил самыми крупными, а также и проблемными проектами по внедрению системы. Фирма заметно росла, росли и масштабы проектов. Но в 2004 году роста не оказалось, а в 2005 г. даже произошел заметный спад.

Большая (по меркам «Компаса», численность сотрудников которого была уже около 70-ти человек) команда отдела маркетинга и отдела продаж один день в неделю в полном составе во главе с генеральным директором проводили совещания, длившиеся целый день. Роман Павлович в этих посиделках участия не принимал. Они что-то обсуждали, придумывали, ничего кроме бесполезной ерунды не реализовывали, а выручка падала и падала. Начиная с августа 2005 г. выручка была такой, что фонд оплаты труда превышал ее в полтора раза. В то время дефицит квалифицированных программистов и других специалистов по информационным технологиям обусловил резкий взлет их зарплат. Ситуация оптимизма не внушала.

В начале 2006 г. произошло событие из категории «не было бы счастья, так несчастье помогло». Болезнь оторвала генерального директора от работы. Причем, врачи требовали забыть о работе минимум на полгода. Так без подготовки в течение двухминутного телефонного разговора Роман Павлович стал исполнительным директором с почти неограниченными управленческими полномочиями.

Через три месяца фирма из дотационной стала самоокупаемой. Численность сотрудников отдела маркетинга и псевдопродавцов отдела продаж постепенно таяла. (К осени 2007 г. отдела маркетинга не стало, а от отдела продаж осталась только его начальница). Правда, продажами и маркетингом стал активно заниматься Роман Павлович.

Численность сотрудников снизилась до примерно 60-ти человек. Была начата разработка системы нового поколения на основе технологии dotNet. Фирма стала прибыльной, и к концу 2006 г. были возвращены все долги, накопившиеся за дотационный период.

В начале 2007 г. Роман Павлович прошел обучение в Дюссельдорфской бизнес-школе для владельцев и первых лиц предприятий. Применение полученных знаний за несколько дней принесло выручку в разы превысившую затраты на учебу. Введенные Романом Павловичем система ежедневной отчетности разработчиков нового проекта и система мотивации работников обеспечили не только своевременное выполнение планов, но и быстрый рост выручки. В октябре 2007 г. выручка была в 8 раз выше, чем в марте 2006 г. А учитывая снижение численности сотрудников, производительность труда выросла почти в 10 раз.

Но на этом идиллия для Компаса закончилась. Роман Павлович ушел из него. Здоровье генерального директора восстановилось. Полномочия Романа Павловича стали уменьшаться. И он понял, что больше не хочет быть наемным работником.

 

Между «Компасом» и «Вайз эксперт». Фриланс. (ноябрь 2007 г. – декабрь 2010 г.)

 

ЛАЭС-2

Крупный консалтинговый проект в области информационных технологий – выбор программных продуктов и разработка рекомендаций по их применению. Продажа и внедрение программных продуктов для ведения кадрового учета и расчета заработной платы. Внедрение этих программ заняло менее десяти дней. Для внедрения Роман Павлович нанимал опытных помощников, остальное сделал самостоятельно. Внедрение производилось по выходным дням, включая Новогодние «каникулы». Так было удобно всем. Сейчас эти продукты находятся на абонементном сопровождении разработчика, которое выражается только в доступе к новым версиям и релизам. Все вопросы разрешаются самостоятельно. Ну, разве что один раз в год нужна помощь разработчиков.

 

Санкт-Петербургский Фонд поддержки промышленности и Группа компаний «Аларм»

О результатах этих проектов можно прочитать в отзывах руководителей заказчиков на сайте http://wiseexpert.ru

 

Степмотор

Это был самый первый опыт разработки полномасштабной технологии по управлению бизнесом. Конечно, этот бизнес, основанный на импорте комплектующих изделий, – не большой, а почти все сотрудники работают в отделе продаж. Но, тем не менее, как модель для разработки технологии эксплуатации человека человеком, он оказался идеальным. Эффект внедрения технологии получился замечательным. Выручка предприятия увеличилась в разы, а прибыль еще больше. Повысилась трудовая дисциплина работников. За год было всего три повода для наложения штрафов на работников.

Еще один эффект, который наблюдается в этом случае: все сотрудники, работавшие до внедрения технологии и привыкшие к либеральному управлению, остались работать в компании. Новички приходят и уходят, а «старожилы» работают лучше и лучше. Технология позволила избавиться от многих потерь и затрат, в том числе и от вызванных бездумным и безответственным отношением работников к своим обязанностям.

Несмотря на то, что это был первый опыт разработки технологии для всего бизнеса, он оказался удачным и в том смысле, что у владельца ни разу не возникло желания срочно что-то исправить или доделать в действующих технологических инструкциях работников. То – есть, все требования к работникам оказались органичными, работоспособными и эффективными. Для этого пришлось хорошо пошевелить мозгами и все продумать заранее. Получилось хорошо.

Последующие разработки отделов продаж под ключ, выполненные для других предприятий тоже успешны. Дополнительные требования заказчиков и размышления позволили сделать инструкции еще более качественными.

Теперь Роман Павлович может заявить, что технология эксплуатации человека человеком эффективно работает не только в теории, а и на практике.

Учебные пособия «Как продавать товар «Х» очень хорошо зарекомендовали себя не только в составе технологии управления работниками. Они ускоряют подготовку вновь принятых на работу продавцов, делая их легко и быстро заменимыми, а их обучение практически бесплатным.

Роман Павлович может не только научить разрабатывать технологию эксплуатации работников, но и сделать ее для вас.

 

Другие работы.

Их было довольно много, так как объемы были невелики, и они были связаны в основном с разработкой рекламы и других продающих инструментов. Среди них следует выделить рекламные буклеты Ассоциации промышленных предприятий Санкт-Петербурга и испытательного центра ЗАО «НПЦ Аквамарин», учебное пособие «Как продавать PGSM-Спутник» для ЗАО «Мэджик систем» и т.д.

За это время Романом Павловичем было опубликовано более 15-ти статей по вопросам управления предприятием, продажам, рекламе, управленческому учету и другим задачам микроэкономики, а также издана книга афоризмов в стихах «Глупца учить» СПб. Любавич, 2010 г.

 

ООО «Вайз эксперт» (начиная с декабря 2010 г.)

Чем занимается это предприятие, читайте на сайте http://wiseexpert.ru

Так сложилось, что где бы Роман Павлович ни работал на руководящих должностях, везде наблюдался рост объемов продаж и прибыли. Везде разрабатывались новые современные проекты. Везде был оптимистичный взгляд на перспективы предприятия. Даже в кризисных условиях, когда банкротство предприятия казалось неминуемым, Роман Павлович находил простые, но очень эффективные решения не только для выживания, а и для выхода на путь прибыльного развития.

Со стороны казалось, что он делает само собой разумеющиеся шаги, что то, что получилось, получилось бы и без него. До написания этого документа, он никогда не выпячивал свою роль в «истории». Но он всегда знал, что все гениальное – просто. Поэтому он никогда не говорил на наукоподобном языке. Никогда не строил заумных схем и фраз. Все было прозрачным и понятным для исполнителей и заказчиков (владельцев предприятий). Да и никогда он не пытался сделать так, чтобы создавалось впечатление его незаменимости.

Наверно из-за этого, из-за его самостоятельности в управлении бизнесом, из-за его популярности у исполнителей, из-за того, что рост его авторитета грозил авторитету первых лиц, всегда (кроме ЧП Тихомирова Б.В.) все заканчивалось одинаково. Его вынуждали уйти. При этом у него сохранились добрые наполненные взаимным уважением отношения со всеми, кроме одного, работодателями. Он с ними до сих пор поддерживает хорошие, а порой и взаимовыгодные отношения, несмотря на то, что со дня рабочего расставания прошло уже много лет. Например, с октября 1995 г. прошло более 16-ти лет.

Когда Роман Павлович уходил, в ряде случаев предприятия некоторое время двигались по инерции в заданном или обеспеченном Романом Павловичем направлении. Где-то это длилось даже несколько лет. Но всегда сначала наступала стагнация, а потом быстрый спад. Не спасало и то, что в некоторых случаях вместо него принимались на работу не менее пяти человек, которые должны были делать то, что делал он в одиночку. Правда, они не работали по 12-14 часов в день и не думали о том, а что же и как надо делать.

В двух случаях спад наступал почти мгновенно. О том, что «Строительный концерн 137» был обречен, написано выше.

То, что Роману Павловичу удавалось вывести совершенно разные предприятия, относящиеся к разным отраслям, из очень тяжелых кризисных ситуаций, убедило его в том, что применявшиеся им методы работают везде. Поэтому услуги, предлагаемые «Вайз эксперт» будут полезны и вашему предприятию. Роман Павлович всегда был стопроцентно лоялен работодателю. Даже в последний день работы на каждом из предприятий он работал так, как будто собирался здесь работать вечно. Это качество он сохранил, и считает его необходимым для выполнения заказов своих клиентов.

Роману Павловичу нравится высказывание одного известного бизнес-тренера. Он призывает своих учеников продавать клиентам деньги, используя принцип: получать 10 рублей, продавая сто. То – есть речь идет о том, что своими услугами приносить прибыль на порядок превышающую стоимость этих услуг. А у Романа Павловича так получается вот уже около двадцати лет. Попробуйте воспользоваться его услугами! С их помощью вы должны получить свою справедливую прибыль.

За прошедшее с начала работы «Вайз эксперт» время было опубликовано еще около 20-ти статей по вопросам управления предприятиями и микроэкономики. Издана книга «Откровенно об управлении предприятием» СПб, Любавич 2011 г.

Роман Павлович не только обучает клиентов или делает что-то за них. Уже много лет он непрерывно учится. Он ежедневно прочитывает в среднем тридцать страниц специальной литературы, написанной практиками (бизнесменами, успешными продавцами, технарями). Он учится, выполняя заказы своих клиентов. И сейчас многое из того, что у него получилось раньше, он может сделать еще более эффективно, чем тогда.

Вам нужна помощь? Обращайтесь к Роману Павловичу в «Вайз эксперт!»